שמי ערן יורן. אני יועץ שיווק, צמיחה עסקית ודיגיטל לחברות בינלאומיות ולסטראטפים. בעברי שותף מייסד בשני סטארטאפים, סמנכ״ל שיווק ופיתוח עסקי בחברת תקשורת בינלאומית וסמנכ״ל קריאטיב ופלנינג (אסטרטגיה) במשרדי פרסום מהטובים בארץ. אני סקרן ברמות מטורפות ולאחרונה רכשתי ימאהה-טנרה 700 וחזרתי לרכב.
אלן צ׳פלסקי הינו צלם פרסום ישראלי-אמריקאי ותיק ומוכר, אשר התמחה בצילום עסקי בשיקגו, ארה״ב. בבעלותו סטודיו הממוקם במבנה תעשייתי בדרום תל-אביב, ערוך לצילומי איכות במגוון רחב של תחומים. אלן מתמחה בצילומי תדמית של אנשים, טכנולוגיה, עסקים ומזון. הצילומים של אלן מספרים סיפור מסקרן, מרתק, אנושי ונוגע והבטאים היטב את החיבור בין האישיות הפרטית והמקצועית של האדם.
בטיחות היא השקעה ולא הוצאה
תאריך: 14 ביולי 2022 | מקום: סובב הר הכרמל
סגנון רכיבה: כביש | אופנוע: KTM SUPER ADVENTURE 1290 S
עמיר מתגורר בבאר-שבע ומנהל את המפעל בקיבוץ סעד, אז קבענו להפגש ב... כרמל. במבט ראשון זה נראה לא הגיוני. במבט בלוח השנה זה נראה: יולי-אוגוסט במבט במפה הסינופטית זה נראה חם גיהנום. במבט לאחור זו היתה החלטה מצויינת.
הייתי רוצה להגיד ש״מנהלים על אופנועים מדברים עסקים״ הוא פרויקט פורץ דרך או לפחות אחד שסולל אותה, ובמובן מסוים זה באמת נכון. אבל זה יהיה לא מדויק. את העבודה הזו עושים כבר שנים מנכ״לים ומנהלים בכירים שאוחזים בכידון של החברות והאירגונים אותם הם מובילים. אנחנו ״רק״ מתעדים, ממפים ומסמנים את הדרך שהם כבר עשו ומשלטים אותה לטובת מנהלים חדשים, שיוכלו ״לרכב״ בדרכם.
אז האם באמת מנכ״לים, סמנכ״לים ומנהלים בכירים שמחזיקים בכידון של החברות בראשן הם עומדים מקבלים החלטות ומיישמים אותן בדרך שונה ממנהלים רגילים? בפוסט הזה עמיר פרוכט – המנכ״ל של סיפן סעד – מפעל היריעות המתכווצות המתקדם בישראל משתף אותנו בדרך שעבר כמנכ״ל ב-3 מפעלים וכרוכב על 6 אופנועים, או אולי זה 8, תלוי מאיזה נפח מתחילים לספור.
תפעילו את הקארדו. מתחילים.
תכירו את סיפן סעד.
מפעל היריעות המתכווצות המתקדם בישראל.
מפעל יריעות הפלסטיק המתקדמות סיפן הוקם לפני יותר 30 שנה בקיבוץ סעד, עוטף עזה. המפעל הוא בית לכ-70 עובדים שמייצרים יריעות מתכווצות למגוון רחב של אריזות, כמו ביצים, בשר, שוקולדים, בונבוניירות, תמרים ישראלים, ריהוט ועוד. בעיקר אריזות למוצרים יקרים שצריך להגן עליהם ולשמור עליהם. ההתמחות של סיפן היא בייצור יריעות חזקות ודקות עובי בין 10 ועד 25 מיקרון. בנוסף יש לסיפן את היכולת "לשלוט" על תכונות הכיווץ של היריעה בהתאם לצרכי הלקוח. בישראל סיפן הינו יצרן בלעדי, כשעיקר התוצרת של המפעל מיועדת ליצוא, 90% מהמכירות שלנו הן לאירופה.
מבחינה טכנולוגית סיפן הוא מפעל מאוד מתקדם. בכל העולם ישנם אולי עוד 4 או 5 מפעלים שבאמת מתחרים איתנו על אותו נתח שוק. אם לפני כ-5 שנים רוב הדרישה מהשווקים היתה ליריעות בעובי של 38 מיקרון בעלות תכונות מיוחדות, היום אנחנו מספקים את אותן תכונות ביריעות דקיקות בעובי של 9 מיקרון בלבד. זה נפלא כי יש לכך השפעה ישירה הן על עלויות המשלוח והן על איכות הסביבה. חיסכון של מעל ל-76% בכמות ובמשקל הפלסטיק למטר.
היריעות שהמפעל מייצר היום דקות יותר, קלות יותר וחזקות יותר מאי פעם. יתרה מזאת, כ-25% ממרכיבי היריעות שלנו מקורם בחומרים ממוחזרים, ובהדרגה אנחנו מעלים את המספר הזה.
עבור אנשים רבים, פלסטיקה נשמעת תחום משעמם, אבל מי שנמצא בתוך העשייה יודע שזה תחום מתפתח מאוד עם המון חדשנות. לדוגמא, אנחנו מייצרים סוג של יריעות שעוברות תהליך של הקרנה בשיטה מיוחדת שפותחה בסיפן ומאפשרת לנו לייצר יריעות מתכווצות בעלות עובי נמוך אבל חזקות כמו יריעות בעובי של 50-80 מיקרון. בנוסף, התהליך הייחודי הזה מעניק ליריעות שלנו תכונות נוספות שמציבות את סיפן כיצרן מוביל בתחומו בעולם.
אז איך הגעת לסייפן?
הקריירה שלי בעולם היצור ובתעשייה המסורתית נבנתה בהדרגה .עברתי את כל שלבי הניהול. בתחילת הדרך כמנהל לוגיסטיקה במפעל יצרני המשכתי לניהול התפעול ובעשרים השנים האחרונות בתפקידי מנכ"ל במספר מפעלים. לאורך השנים למדתי התמקצעתי והתאהבתי בעולם התעשייה. זה עולם מרתק. אל סיפן הגעתי לפני כשנתיים וחצי וזאת לאחר שניהלתי מפעל גדול בתחום התשתיות. כאשר שמעתי שמחפשים לסיפן מנכ״ל בדקתי, חפרתי וגיליתי מפעל מעניין ומאתגר, שמאוד מתחבר עם "האני שלי״ , הגשתי מועמדות למשרת המנכ"ל התקבלתי והשאר ייכתב בספרי ההיסטוריה של סיפן.
ואיך הגעת לאופנועים?
אנחנו 4 חברים, מגיל 13 יחד. נולדנו גדלנו והתחנכנו בעיר בדימונה. בצעירותינו היה לנו טוסטוס 50 סמ״ק אותו היינו כל הזמן מרכיבים ומפרקים. קופצים איתו בגינה ובעיקר עושים הרבה רעש. זה לא כמו היום שכל אחד מחובר ליוטיוב ויכול לראות את הרוכבים הכי טובים בעולם. לנו היתה קלטת וידאו אחת עם הקלטות של כמה מרוצים ובמשך שנים היינו צופים בה מדי ערב ולומדים מיומנות רכיבה של מקצוענים, בלי הגזמה ראינו את הקסטה הזו אולי 1,000 פעמים. למדנו וניתחנו אותה, ברמות הכי גבוהות שיש. אני חושב שהסליל של הקסטה הזו עשה יותר מ-100 אלף קילומטרים… ולא ראה מוסך 🙂 באמת ששחקנו אותה עד אפר, אבל למדנו איך מורידים את הברך ומתי עומדים על הברקס ומתי נותנים גז… ואז בגיל 17 קנינו אופנועים קצת יותר רציניים ומשם זה התגלגל מאוד מהר. את האופנוע "הרציני" הראשון רכשנו בשותפות חבר ואני בהמשך חסכנו כסף ורכשנו כל אחד אופנוע וכך חיינו מתגלגלים להם מהחלפה להחלפה עד עצם היום הזה.
ואיך החיבור בין רכיבה על אופנוע וניהול?
שלושה דברים השפיעו המון על אופן הניהול שלי. קודם כל זה שהייתי לוחם וקצין ביחידה קרבית. לקיחת האחריות על חיים של אנשים, ההובלה, ״אחרי״ כתפיסת עולם ואידיאולוגיה ולא כאמירה מהפה אל החוץ. מאוד מובנה אצלי. אחר כך יש שני דברים: אני רץ למרחקים ארוכים (מרתונים וכד'), הריצה היא זמן איכות שלי עם עצמי, זה זמן מתנה כדי לארגן את המחשבות ואת הנשימות, לתכנן את הדרך, לחלק את הכח והאנרגיה שלך לאורך המסלול ולרוץ למרחקים ארוכים. וכמובן האופנוע שרק אחרי שנפגשנו והתחלנו לדבר, פתאום הבנתי כמה הוא שם כל הזמן וכמה הוא דומיננטי. היכולת לריכוז ב-100% בדרך שלפני היא מהאופנוע, קבלת החלטות מהירה גם היא יכולת שבאה מהאופנוע. לפעמים אני יושב בישיבה וכולם מדברים, ופתאום בשניה אני מגיע עם פתרון לא צפוי, לא שיגרתי. היכולת לעבד כמות גדולה של נתונים, להתפקס בתוכה רק על מה שחשוב, ולפעול נקודתית ותוך כדי תנועה, זה לגמרי ״שיגרת רכיבה״.
אני מקפיד להיות מנהל מעורב, אני לא מפחד מהצד הטכני של העשיה, אפילו אוהב את הצד הטכני, גם זה מגיע מהאופנוע. מי שרוכב חייב להיות טוב עם הידיים, או במינימום לא לפחד מהצד הטכני כי הוא מאוד נוכח בחיים שלנו.
עמיר פרוכט מניע את האופנוע, נותן לו להתחמם ואז מגיש לנו 8 תובנות ניהוליות חמות מהמנוע.
1
ניהול ורכיבה מתחילים בבטיחות
1
ניהול ורכיבה מתחילים בבטיחות
נושא הבטיחות, במיוחד במפעלים כמו סייפן הוא הדבר הכי חשוב. טלפון ממנהל הבטיחות זה הטלפון שאני תמיד עונה לו, גם באמצע פגישה, וגם בחופשה. תקציב כמעט בלתי מוגבל, כי מדובר בחיים של אנשים. כל אחד שנפצע זה כואב, זה משמעותי. זה כמו שבאופנוע אני קונה את הציוד הכי בטיחותי והכי יקר. אני תמיד רוכב עם מכנסיים ומגפי רכיבה, כפפות, קסדה איכותית. חייב להודות שכאשר אני רוכב לבד, אני ככה מרשה לעצמי לעשות קצת שטויות, אבל כשאני מוביל קבוצה, או טיול, בחירת המסלול, קצב הרכיבה, זה הכל חלק מהבטיחות, זה כל הזמן בראש שלי. ההשקעה בבטיחות היא באמת השקעה ולא הוצאה, היא מחזירה את עצמה עם רווח נאה. כשאנשים יודעים שדואגים ומשקיעים בבטיחות שלהם הם מרגישים בטוחים לתת יותר, לעשות יותר, ואתה רואה שהתפוקה עולה. זה כמו באופנוע, כשאתה ממוגן, אתה מרשה לעצמך לתת מעצמך יותר, אתה רוכב חזק יותר, אתה קרוב יותר למגבלות ולכן גם לומד ומשתפר. נכון, הסיכוי לנפילה אולי גדול יותר אבל הסיכוי לפציעה דווקא נמוך יותר. אתה ממוגן 100% מהדרך, אבל דוחף את עצמך לקצה אולי 20% מהדרך. מיגון ובטיחות הם בהחלט השקעה נכונה. מפעל בטוח הוא מפעל יעיל.
כשאנשים מבינים שהבטיחות היא דבר חשוב הם מבינים שהם חשובים. כי מה זה בטיחות, זה אנשים. זה הבריאות שלהם, זה האיכות חיים שלהם. כשאנשים מרגישים שהבטיחות חשובה התפוקה שלהם עולה.
2
עצמאות וזריזות בקבלת החלטות
2
עצמאות וזריזות בקבלת החלטות
בגדול ישנם שני סוגים של החלטות. החלטות מהירות בהן אתה מגיב בזמן אמת על מצבים בהם אתה נתקל לאורך הדרך. זו יכולה להיות סכנה או הזדמנות, זה לא משנה, אבל אתה נדרש לקבל החלטה עכשיו. אין זמן לחשוב. ממש ריפלקס. וישנן החלטות ״מהונדסות״ עם הרבה מאוד מחשבה מאחוריהן, החלטות אסטרטגיות יותר.
ההחלטות האסטרטגית הן החלטות שהושקעו בהן הרבה זמן ומחשבה. הרבה פעמים מדובר בעבודת צוות, כך שלמעשה ההחלטות האסטרטגיות מהוות את התשתית של כל ההחלטות המהירות שאתה (ומנהלים אחרים בחברה) צריכים לקבל כל הזמן, לכאורה באופן אינסטינקטיבי, בלי לחשוב. אם אתה מנהל נכון, ההחלטות האסטרטגיות הן למעשה המשגר של ההחלטות המהירות והמדויקות.
כדי לקבל במהירות החלטות טובות, חייבים להיות לך ידע וניסיון. אין לך זמן להתחיל תהליך מוסדר, אבל אם יש גייד-ליין, ההחלטות המהירות מתכתבות איתו מצוין ומתבצעות ברוחו. זה ההבדל בין קבלת החלטה ובין הימור. כמנהל וכרוכב אני לא מהמר, המחיר של הטעות גבוה מידי.
אני אתן לך דוגמא מעולם האופנועים. אתה נכנס לפניה ומגלה שהיא הולכת ומתהדקת ואתה מהיר מידי. מה אתה עושה? אתה חייב להגיב אינסטינקטיבית. רוכב חסר ניסיון עלול לקפוא על הכידון להיבהל ולהתעורר בבית חולים. לעומתו רוכב מנוסה ומקצועי יותר שעבר הדרכות ובטח גם התנסה בעצמו בסיטואציות כאלה ואחרות, יודע לזהות באופן מידי את הבעיה ואת פתרונה. בפניה מתהדקת אתה משכיב את האופנוע חזק יותר כי הוא בנוי לזה וזה הפתרון הנכון לאותה סיטואציה. אתה גם יודע שהורדת המהירות תוך שמירה על זווית ההטיה בהכרח תקטין את רדיוס הסיבוב כי זו פיזיקה. אז בחלקיק שניה אתה מקבל החלטה נכונה ויוצא מהסיבוב הזה עם מכנסיים רטובות וסיפור לחבר׳ה.
עצמאות וזריזות בקבלת החלטות הן מהמאפיינים הבולטים אצל רוכבי אופנוע. אבל הרבה פעמים אנשים מתבלבלים וקוראים לזה פזיזות. הן גם מהמאפיינים הבולטים אצל מנכ״לים אבל הרבה פעמים אנשים מתבלבלים וקוראים לזה עודף ביטחון עצמי. בעיני זו מקצוענות ברמה הגבוה ביותר. אתה דרוך ומתודלק בידע, במתודולוגיות ובכישורים שמאפשרים לך לקבל החלטה נכונה ולפעול בהצלחה, לכאורה באפס זמן. אנחנו יודעים היטב מה קורה למי שלא מצליח לעשות את זה… מתרסק.
לטוב ולרע, כל החלטה שאתה מקבל כרוכב או כמנכ״ל היא שלך. אתה יכול להתייעץ, לשאול, לקבל דוגמאות, ללמוד, מה שאתה רוצה. אבל ההחלטה היא שלך. אם יש מחירים לשלם, אתה תשלם אותם ואם יש בונוס לקטוף זה של כולם. קיבלת החלטה? תהיה מחוייב לה. גם על האופנוע וגם באירגון, אתה מחזיק את הכידון לבד.
גם בניהול וגם ברכיבה על אופנוע, צריך להיות מסוגלים להעריך את המצב נכון ומהר ולקבל החלטות משמעותיות באופן מיידי. זה לא מחליף קבלת החלטות מסודרת, כמו שריפלקס לא מחליף חשיבה. אבל הצורך בריפלקסים מהירים ברור לכולנו.
3
אחריות אישית ואחריות קולקטיבית בו זמנית
3
אחריות אישית ואחריות קולקטיבית בו זמנית
זה כיף לרכב בקבוצה, זה כיף לרכב יחד. נדירים הרוכבים שרוכבים תמיד לבד. זו באמת חוויה יותר משמעותית. ולכן החלטות שאנחנו מקבלים ברמה האישית משפיעות על כולם.
מתי נפל לך האסימון שהאחריות שלך על עצמך היא גם אחריות קולקטיבית?
בפעם הראשונה שממש הבנתי שהאחריות שלי היא על האנשים, זה בצבא. פתאום הבנתי שהאחריות שלי היא באמת על חיי אדם. על איכות החיים שלהם, על ההתפתחות שלהם, אפילו על תוחלת החיים שלהם. כקצין זו אחריות טוטאלית. כמפקד, ידעתי בדיוק מה הרמה ומה היכולות של כל אחד מהחיילים שלי והשתדלתי להתאים להם משימות בהתאם לכך. היום, כשאני מוביל רכיבה, אני יודע היטב מה הרמה של כל אחד מהרוכבים האחרים בקבוצה, ואני מתאים את המסלול והקצב לקבוצה.
במפעל, זה בדיוק אותו הדבר. אני מכיר את האנשים ויודע מה הכישורים והיכולות של כל אחד מהעובדים. כמנכ״ל אני קובע ומכתיב את הדרך המתאימה לנו. מי שמתחבר נשאר ואז חלק מהאחריות שלי היא לעזור לו או לה להביא את עצמם לידי ביטוי, גם להשתפר וגם ליהנות מהדרך. מי שלא מתחבר או שלא מתאים יצא לדרך משלו.
המשמעות של אחריות קולקטיבית אינה שמיישרים קו לפי החלש, אלא שמעלים קצב, מאפשרים לחזקים להביא את עצמם לידי ביטוי ובו זמנית מושכים את החלשים למעלה. יכול להיות שמי שהכי חזק עכשיו יהיה הכי חלש בקטע הבא והפוך. תחשוב על טיול אדוונצ׳ר. הרוכבים החזקים בכביש הם לא בהכרח אלו שחזקים בשבילים ובקטעים הטכניים. האחריות הקולקטיבית מחזירה את כולם הביתה שלמים, בריאים ועם חוויות טובות.
אני אשתף בדוגמא מטיול שעשינו לאחרונה באירופה, קבעתי מסלול וכמובן שבחלק מהדרך היה חשוב שכולנו נהיה יחד. אבל בהרבה מאוד מקטעים, אני אומר לחברים עכשיו זה 10 ק״מ בלי פניות, קדימה, כל אחד בקצב שלו. הם יודעים שזו הדרך, אין ימינה ואין שמאלה נותנים את המקסימום, נהנים ובצומת ששם צריך לפנות אני מחכה להם. מתאספים וממשיכים.
גם במפעל, יש דברים שאני ארשה לאנשים מסוימים לעשות, כי זה מתוקף התפקיד. אבל בסופו של דבר חשובה מאוד התחושה של ה״ביחד״. בתפקידי ניהול, וככל שמדובר בניהול בכיר יותר, זה גם בא לידי ביטוי באופן מוחשי ומשמעותי יותר, האחריות האישית והאחריות הקולקטיבית, כל הזמן מתקשרות אחת עם השנייה. ברמה שלפעמים אי אפשר להבדיל או להפריד ביניהן.
שקיפות היא גם כן משהו שמאוד חשוב לי. העובדים יודעים מה המצב של המפעל גם כשטוב וגם שפחות טוב. הם מבינים את הסיטואציה ושותפים לעשייה. זה מאפשר להם להירתם. בעיני זו הדרך היחידה ליצר אחריות קולקטיבית. לאנשים אכפת אחד מהשני. בו-זמנית זה גם מחזק מאוד את האחריות האישית של כל אחד כלפי עצמו וכלפי הקולקטיב.
אנחנו אחראים על עצמינו אבל גם על האנשים שאיתנו ועל ההחלטות שהם מקבלים. אם בחרנו במסלול שאינו מתאים לאנשים שאיתנו וכתוצאה מכך אנשים נופלים לאורך הדרך, זה עלינו. בניהול, כמו ברכיבה, אנחנו אחראים על האנשים שאיתנו מדלת לדלת. זו אחריות המוטלת על כל אחד בקבוצה. כולם אחראים על כולם וכל אחד אחראי גם על עצמו.
4
מיסוך ומידור כל מה שלא רלוונטי, מבלי לאבד את התמונה הגדולה
4
מיסוך ומידור כל מה שלא רלוונטי, מבלי לאבד את התמונה הגדולה
אם ראיתם פעם סוס דוהר, בוודאי שמתם לב ששמים להם כיסויים בשני צידי העיניים, במטרה לצמצם את שדה הראיה שלהם ולמקד אותם רק בדרך שלפניהם. כאופנוען וכמנהל זה בדיוק הפוך.
על האופנוע אתה מוסיף לעצמך מראות, קונה קסדה עם משקף רחב יותר, ובניהול אתה מוסיף סקרים, מחקרים ודשבורדים במטרה לקבל תמונה כמה שיותר רחבה עם כמה שיותר מידע.
ואז כמו עם לייזר אתה מתמקד כל פעם במה שחשוב כרגע. מתמקד, מטפל, פותח, בוחן ושוב מתמקד. זה המון מידע שצריך לעבד, באמת סטרימינג של ביג-דאטה שאתה חייב להבין בזמן אמת מה עומד בפניך, לקבל החלטות מיידיות ולטפל נקודתית במה שצריך. הכל בזמן אמת. גם באופנוע וגם בניהול, מי שמאבד אפילו לרגע, את התמונה הגדולה, או את היכולת להתמקד במה שקריטי, ״נופל״. לא סתם זו אותה מילה בשני המקרים.
עם הזמן זה הופך להיות חלק ממך. זה גוזל ממך פחות אנרגיה, התהליך הופך לאפקטיבי ויעיל יותר. אצל מנהלים טובים, הרבה פעמים זה נראה כאילו שהם לא מתאמצים, רוכבים טובים, למי שלא מבין, נראה שזה בא להם בקלות. לצופה מהצד זה כמו שירה או ריקוד, כאילו שזה כישרון שנולדים איתו. אבל האמת היא זו מיומנות שצריך כל הזמן לפתח, לעדכן, להשחיז ולטפח.
אנחנו חיים בעולם עמוס בגירויים והפרעות. היכולת להתרכז ברגע, במה שלפניך וכל הזמן לתעדף ולנקות את כל שאר הדברים היא קריטית. כמנכ״ל שאחראי על מאות עובדים, לקוחות, ספקים וכמובן על ההצלחה של המפעל כמות ה״רעשים״ והגירויים שמתחרים על תשומת הלב שלך היא אין סופית. האופנוע הוא כלי אימון מצוין לפיתוח וחידוד היכולת הזו. יחד עם זאת חשוב לזכור שטעות עסקית יכולה להיות יקרה, אבל טעות על האופנוע יכולה להיות קטלנית.
5
לפעול בהווה, להסתכל קדימה ולתכנן את החיבור המושלם ביניהם
5
לפעול בהווה, להסתכל קדימה ולתכנן את החיבור המושלם ביניהם
במפעל אנחנו מכינים 2 תוכניות. אחת תוכנית חומש אסטרטגית לטווח ארוך – לאן אנחנו רוצים להגיע. זה החזון שלנו ואת זה לא מזיזים כל כך בקלות.
השניה, תוכנית קצרה, שנתית. זו תוכנית דינמית שמתעדכנת חודש בחודשו ועוסקת בעיקר בפרקטיקה – מה עושים ברמת המכירות והייצור כדי להגיע ליעד.
לדוגמא: אם החלטנו לרכוש מכונה שעולה מיליון דולר. תהליך הרכש לוקח את הזמן שלו. ואז הזמנת ו… במקרה הטוב, המכונה תגיע רק בעוד שנה, אבל את היכולות שלה תתחיל לתת באמת רק בעוד שנתיים שלוש, כשהצוות יידע להפעיל אותה ביעילות, והלקוחות יידעו לדרוש את המוצר. זה לוקח זמן, חייבים להבין שיש דרך שצריך לעבור.
תוכניות העבודה לטווח הארוך ולטווח הקצר הן קצת כמו מנוע והילוכים, צריך לדעת לשלב את ההילוך הנכון בזמן הנכון. עם ההילוכים אתה מתכנן את הזמן הקצר. הדרך קדימה, הסיבוב הבא, טווח הראיה שלך. הטווח הארוך זה המהלכים האסטרטגים, איזה שילדה, איזה מנוע, איזה צמיגים. איך אתה משפר את הטכניקה שלך, איך וממי אתה לומד אותה? איך אתה בונה כושר מתאים?
בשונה מנהיגה, רכיבה היא חוויה מאוד פיזית. יש המון משתנים, אתה מתבגר, היכולות שלך משתנות. החלפת לאופנוע חדש, כל מעטפת הביצועים משתנה. בניהול וגם ברכיבה אני כל הזמן רוקד בין האסטרטגיה לבין הביצוע. לאן נוסעים ואיך מגיעים.י
איך אתה מתכנן את זמן התגובה שלך?
קודם כל אני לא חושש. נכון, לא תמיד יש זמן תגובה מספיק, זה לא נעים. אבל בלתי אפשרי לנהל או לרכב מתוך חשש. אחריות כן, שיקול דעת בוודאי, אבל פחד לא. דיברנו קודם על הקורונה, מי דמיין שכל העולם יעצור? אי אפשר היה לצפות את ההשפעה שלה על שרשרת ההספקה, היצור, צרכי הלקוחות… באמת כל אספקט של העסק, מהרכש דרך הייצור ועד המכירות. זה קצת כמו שאי אפשר לצפות פס שמן שיש פתאום באמצע הסיבוב. מה שכן, אפשר וצריך להגיע מוכנים נפשית להתמודד עם המצב. חלק מזמן התגובה זה הזמן שלוקח לך להכיר בכך שיש בכלל בעיה. כאופנוענים אנחנו מאוד מיומנים בזה. אנחנו רואים את הבעיות ״עוד לפני שהן צצות״. אנחנו מומחים בלקרוא את הסימנים המקדימים (לדוגמא רכב שעומד לצאת מהחניה, עוד לפני שהתחיל לנסוע, אתה רואה את הגלגלים שלו מופנים לנתיב שלך ומגיב). וכן, לפעמים יש הפתעות, נתקלים ב״בור״ ואין מה לעשות. צריך להתמודד. אז מתמודדים.
כמנכ״ל אם אני חושש לעשות צעדים אגרסיביים אני אחטא לתפקיד שלי. אני אחטא למטרה שלשמה אני בחברה. כשאני מגיע למפעל חדש ואני רואה, דווקא בתחום הניהול, עודף מנהלים, שכל אחד חושב שהוא מלך העולם אבל בפועל קצת פחות, אז צריך לעשות, ״טיפול מונע״ לצוות ולהוריד את מה שלא עובד ולא תורם. זה כמו עם האופנוע, עודף משקל פוגע בביצועים. כולנו רוצים אופנוע קל, מהיר ומתמרן.
רוכב ומנכ״ל צריכים תעוזה.
״חוסר-פחד״ זה לא המונח הנכון כי צריך להיות בנו פחד. הפחד הוא ״כלי עבודה״ מצויין שומר עלינו מלהגזים. ״אומץ״ הוא גם לא המילה הנכונה היא פשוט גדולה מידי. האומץ שמור למלחמות לאותם אנשים נדירים שבאופן מודע מסכנים את החיים של עצמם כדי אולי להציל אחרים. אני חושב שדווקא ״תעוזה״ היא המילה המדויקת. צריך תעוזה כדי לפעול, לעשות את המהלכים הנכונים, גם כאשר אנשים סביבך ״מפחידים״ אותך מלעשות אותם. אתה בתפקיד המנכ״ל כי אתה יודע לעשות דברים שאחרים לא מעזים לעשות. אתה מנכ״ל כי הבעלים של החברה סומכים עליך, ומאמינים שיש לך את התעוזה לחתוך איפה שצריך ולהוסיף איפה שצריך. הם סומכים עליך שתעז לקחת אחריות על כל אותם דברים שאחרים מביאים בהם תירוצים במקום מעשים.
התעוזה לעשות דברים שהם קצת לא שגרתיים וקצת קיצוניים זה המנכ״ל וזה האופנוען.
אופנוען תמיד חי בעתיד ומתמרן את ההווה כדי להגיע לשם. אתה מסתכל הרחק קדימה, מבט מוביל תנועה, אתה מדמיין את עצמך עושה את זה ואז מבצע. מנכ״ל פועל באופן מאוד דומה. בסופו של יום – יש עתיד שאתה מכוון אליו ומציאות בה אתה חי והתפקיד שלך הוא לכוון את המפעל למקום הנכון ולהגיע לשם.
6
חשיפה, חוסר פינוק ונכונות ללכלך את הידיים
6
חשיפה, חוסר פינוק ונכונות ללכלך את הידיים
בהגדרה, רוכב אופנוע לא יכול להיות מפונק. אתה כרוכב חשוף לשמש לחום, לרוח, לגשם לקור. אין מזגן, אין הגה כח. ברוב האופנועים הגיר בכלל ידני. אם צריך לקחת את האופנוע קצת אחורה, אז אתה דוחף אותו בכח הרגליים. אתה משמן את השרשרת בעצמך. יש המון טיפול באופנוע וזה מנקה ממך כל טיפה של פינוק. חוסר הפינוק בא לידי ביטוי גם באופן שבו רוכבי אופנועים מנהלים חברות וצוותים. אני חושב שהמעורבות שלנו בתהליכים עצמם גבוהה בהרבה מהמקובל. אין לנו בעיה להפשיל שרוולים ולעבוד כשצריך. לא נדיר למצוא אותי על אחת המכונות יחד עם הצוות הטכני. זה לא אומר שאנחנו לא אוהבים פינוקים או להתפנק מפעם לפעם. אבל אנחנו לא אנשים מפונקים. בכלל אני חושב שהחשיפה שלנו לא מאפשרת לפינוק להתפתח, במוקדם או במאוחר השמש תצרוב אותו, הגשם ישטוף אותו והרוח תעיף אותו.
אני מוצא הרבה כיף בחוסר הפינוק. הריח של הכביש הרטוב והרעש של הגשם על החליפה, זה משהו שזר לא יבין. כמנכ״ל זה היתרון שלך. אתה לא מפונק אתה לא פוחד להתלכלך, אם יש נזילת שמן, אתה שוכב ובודק מאיפה ואם חסר אוויר בצמיגים אתה מטפל בזה. אין מצב שהעובד בתחנה יתדלק לך את האופנוע. וזה מתחבר לשגרת הניהול. אנחנו לא מזוכיסטים, כל אחד אוהב קצת פינוק אבל רוכב אופנוע שהוא גם מנהל פחות מתעסק ״בפינוקים״ של התפקיד ויותר תכלס.
פעם, כמנכ״ל צעיר חשבתי שכולם צריכים להיות לא מפונקים כמוני. ככל שהתבגרתי בתפקיד הבנתי שיש מקום לכולם, צריך פשוט לשים כל אחד על המסלול המקצועי ושמתאים לו או לה. היום אני מחזק כל אחד במה שהוא טוב בו ומשתדל לא להיות שיפוטי. אופנוע ספורט צריך להיות במסלול המירוצים ואופנוע שטח צריך לקפוץ ולדלג בהרים. אין הגיון לנסות להפוך כל אחד מהם לחזק בתחום של השני. לא ככה?
אין מזגן, אין מערכות בטיחות אפקטיביות, אין מערכת סראונד איכותית. יש רעשי רוח וויברציות. אופנוען מטבעו שאינו מפונק. אנחנו יושבים חשופים על כלי חזק ומסוכן ונהנים מכל רגע. יש המון סוגים של מנכ״לים. מנכ״לים רוכבי אופנועים אינם מפונקים. לא מפחדים מקשיים, מלהפשיל שרוולים, לקפוץ לבוץ וכל הדימויים שמגדירים אנשים שיכולים להתפנק אבל בוחרים להזיע ולהיות שותפים לעשיה. כרוכב אופנוע אתה יודע שאתה עתיד להתלכלך, בוץ, שמן, חרקים ב-140 קמ״ש לטוב ולרע אנחנו מגנט של לכלוך. אנחנו אוהבים לעשות לפחות חלק מהעבודה בעצמנו. וכשזה פוגש את הפן המקצועי אנחנו מנכ״לים מעורבים. לא רק בשיחה אלא גם בעשיה. תמצא אותנו בקווי היצור, עם המהנדסים והפועלים. לא כל הזמן, אבל בהחלט שצריך וגם קצת כשלא באמת צריך, כי זה הכיף שלנו. ״ידיים מלוכלכות״ הן הוכחה שאתה חשוף לאנשים ולאתגרים, חי את השטח ומנהל בגובה העיניים.
7
דרך ארץ קודמת להיררכיה ניהולית
7
דרך ארץ קודמת להיררכיה ניהולית
זה לא נדיר למצוא קבוצות של רוכבים שיש בהן ממנכ״לים בחברות גדולות מאוד ועד עובדי כפיים. נוצרות חברויות מאוד חזקות בתוך הקבוצות האלו. גם אצלי ברמה האישית החברים הטובים שלי שאיתם אני גם רוכב כמעט כל שבוע מגיעים מתחומים שונים. לאחד יש חנות של חומרי בניין, השני מורה לנהיגה ואני מנכ״ל של מפעל. ההיררכיה החברתית לא קיימת. יש משמעות לאיך שרוכבים, לאיזה אופנוע יש לך, איזה בן-אדם אתה אבל לא לעיסוק והגדרת התפקיד. זה מחלחל גם לתפיסת הניהול שלי.
כולם יודעים שהדלת שלי בסייפן פתוחה. מהעובד הזוטר ביותר ועד הסמנכ״לים, הדלת שלי פתוחה בפניו או בפניה לבוא ולדבר. זו התרבות שאני משריש בכל מקום שהייתי. אני מרגיש שמקור הכח שלי הוא במקצועיות ובאנושיות ולא בסמכות וההיררכיה. אין בי חשש מהתמודדויות עם בעיות גדולות כקטנות. אני מכיר את כל העובדים במפעל, אני מכיר את הבעיות שלהם בבית. אני פתוח וגלוי איתם. הם מכירים את השיגעונות שלי ואני את שלהם. עד כמה שניתן הכל חשוף וגלוי, הכל יחד. בכל מקום שהייתי, המפעל תמיד היה משפחה. ״משפחת סייפן״, ״משפחת פל-גל״, ״משפחת גרופית״. החיבור בין האנשים מאוד חשוב בעיני. קריטי להצלחה.
לצערי יש הרבה מנהלים ששומרים על הכיסא שלהם מחשש שמישהו ירצה את הכיסא שלהם. ואז הם פשוט מרעילים ומכחידים כל ״הנהגה״ שגדלה סביבם. תרבות של אני וכל השאר סביבי. זה נורא בעיני, אני בכלל לא מאמין בצורת הניהול הזו. אני דוגל בהפך הגמור.
אני מצפה מהאנשים שעובדים איתי שכל אחד בתחומו יהיה יותר חכם, יותר מנוסה ויותר מוצלח ממני. קיבלתי לזה חיזוק מהספר של ג'ק ולש, המנכ״ל האגדי של ג׳נרל אלקטריק, שמספר שחלק מסוד ההצלחה שלו מורכב משני אלמנטים – ״מזל והדאגה שיהיה לי צוות חכם ומנוסה יותר ממני״.
סייפן הוא המפעל שלנו, אני ״רק״ המנכ״ל. אנחנו בונים אותו יחד, כצוות, כמשפחה. לכל אחד יש תפקיד, ויש היררכיה ניהולית ברורה (כי מישהו צריך לקבל את ההחלטות ואחר צריך לבצע אותן). אם ההיררכיה הניהולית לא ברורה נוצרים הרבה וויכוחים מיותרים ומלחמות אגו. אנשים צריכים לדעת את המקום שלהם (לא כאמירה מקטינה אלה בדיוק ההפך – כשיש לך מקום, יש לך ביטחון, יש לך נקודת אחיזה ואתה יודע מה מצופה ממך). אבל ברמה האנושית המבנה שלנו שטוח לחלוטין.
אני יכול להיות המנכ״ל הכי טוב בעולם, אבל אם מחלקת המכירות או האנשים האחראים על בקרת האיכות לא מחוייבים לעשות את עבודתם כמו שצריך אז נכשלתי. לכן, חד משמעית אני מביא לסייפן את האנשים הכי טובים והכי מוכשרים שאני יכול להשיג.
כשיש תקלה אני ברצפת היצור יחד עם התקלה והעובדים. היררכיה ניהולית חיונית לכל פעילות מצליחה. אנשים צריכים לדעת את המקום שלהם בהיררכיה, גם כדי שהיה להם אופק להתפתח וגם כדי למנוע ויכוחים ולאפשר לארגון לעבוד בצורה יעילה. אבל ברמה האנושית הארגון הוא שטוח. האנשים הכי מרתקים יכולים להיות הכי פחות בכירים, אין קשר בין שני הדברים. בקבוצות רכיבה רואים את זה באופן מאוד ברור שהמכנה המשותף האנושי מגשר מעל הבדלי מעמדות. בעלי חברות יכולים לרכב יחד עם חקלאים, פשוט כי יש להם את אותו סוג אופנוע וכיף להם לרכב יחד. זה מייצר חברויות מגוונות, לא שגרתיות ומלאות חיים. יחד עם זאת יש מי שמוביל את הטיול / הקבוצה וגם זה מאוד ברור.
8
אי אפשר להתנתק
8
אי אפשר להתנתק
על השולחן במשרד חונה דגם של האופנוע שלי, כדי שאני לא אשכח מאיפה אני בא. אני מסתכל על הבטיחות במפעל וזה קשור לאופנוע. אני מסתכל על המשפחתיות וזה קשור לאופנוע. אני מתכנן את הדרך שלנו וזה קשור לאופנוע. אני מקבל החלטות מאוד מהר וגם זה קשור לאופנוע. אני פעיל ברצפת הייצור וזה קשור לאופנוע. האופנוע כל זמן שם ואי אפשר להפריד.
גם הפוך, האחריות והמפעל מלווים אותי כל הזמן. האחריות שלי למפעל בכלל ולעובדים בפרט היא טוטלית. אני חולם בעבור כולנו על עתיד טוב יותר ופועל ביחד איתם להגשמת החלום הזה. כמפעל יצרני, תעשייתי, אנחנו פועלים בתוך שוק גלובלי. דברים שקורים באסיה, אירופה או ארה״ב משפיעים עלינו. השווקים אף פעם לא נחים ותמיד מפתיעים. כמו שאני לא יכול לשכוח שאני יושב על כיסא האופנוע, אני גם לא יכול לשכוח שאני על כיסא המנכ״ל. נכון שהכיסא במשרד הממוזג נח יותר, אבל בסופו של דבר בשני המקרים אני יושב על מכונה מאוד מקצועית עם מנוע מאוד חזק והסביבה בה אני מתקדם, אולי מוכרת, אבל חד משמעית מאתגרת ולא צפויה (אם לרגע התבלבלתי ושכחתי, היא תזכיר לי את זה). כמנכ״ל אתה באמת מחזיק בכידון של החברה.
גם בניהול וגם ברכיבה אי אפשר להתנתק מהמציאות וממה שקורה. מי שמתנתק ומאבד את החיבור שלו, ימצא את עצמו מהר מאוד בצד דרך. אופנוען צריך את החיבור לאופנוע שלו כמו שהמנכ״ל צריך את החיבור לאירגון שלו. אני רוכב על שניהם ונהנה מהדרך, הביצועים והחוויות. ניתוק לא מתוכנן מאחד מהם הוא תאונה.
שטח הכינוס של הפוסט
היה יום מרשים, שילוב מוצלח של עבודה וכיף. היו לנו כבישים מפותלים וכשנגמר הכביש, האופנועים לא התרגשו במיוחד והשביל שהתפתל בתוך היער הטבעי על שפת מצוק כרמל עם נוף לכל עמק-יזראל היה מעורר השראה. היה חם, היה אוכל מצויין שהוגש לצד צלחת קרח ענקית ומרעננת. אבל הכי חשוב, היתה כימית רכיבה נהדרת יחד עם שיחה טובה ומעניינת.
מוזמנים לצפות בוידאו של השיחה, הוא עשיר בתובנות ניהוליות מצויינות ומחולק לפי פרקים קלים לניווט.
גלריית הצילומים של הצלם אלן צ׳פלסקי
עם הניסיון בא התיאבון ובתקופה הקרובה אמשיך לצאת למסעות עם כמה מהמנהלים הטובים ביותר בישראל שהם במקרה או שלא במקרה גם רוכבי אופנועים. יחד נבדוק האם מנכ״לים ומנהלים בכירים שהם גם רוכבי אופנוע פועלים ומקבלים החלטות אחרת מעמיתיהם נהגי המכוניות ונוסעי הרכבת. יחד נבדוק האם ה״מנוע״ הניהולי שלהם שונה והאם החברות והאירגונים אשר בראשם מנהלים רוכבי אופנוע, פועלים ומתקדמים באופן שונה.
בקיצור… שימו קסדה ותדליקו את הקארדו, יצאנו לדרך.
חיפוש: מנהלים | תפיסות ניהול | מנהיגות | אופנועים | מנטורינג | נטוורקינג | סיפן סעד | Syfan | עמיר פרוכט | עוטף עזה | KTM 1290 Super Adventure
אתרים נוספים: www.eranyoran.com
